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服務外包
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今年一月美國拉斯維加斯，年度消費電子產(chǎn)品展與往年一樣如火如荼。不同的是大戲主角有了變化，韓國三星電子異軍突起，其手機形成與美國蘋果分庭抗禮 的局面，美國的其他企業(yè)比之往年多有退步的感覺；松下、索尼、東芝、夏普為代表的日本制造，昔日輝煌不再，且頗有全線敗退的跡象；而以海信、華為、聯(lián)想、 海爾為代表的中國制造企業(yè)，明顯成為本屆消費類電子產(chǎn)品展的新亮點，整體跨進第二梯隊集團。由此可見中國制造三十年歷練和成長之一般。
其 實，三十年來，中國消費類電子產(chǎn)品制造業(yè)，曾走過與日本、韓國、臺灣類似的路徑。從三來一補起步，由零部件受托（承接外包）加工開始，經(jīng)由整件、部件加 工、整機OEM，直至形成并擁有自主核心知識產(chǎn)權，打響品牌知名度。經(jīng)歷了三十年的風雨歷程，之間也嘗試過多條路徑：技術引進、消化、吸收；整體引進技術 和整條生產(chǎn)線；通過市場換技術與發(fā)達國家合資建廠（日本也曾走過合資路線，NEC就曾是AT&T在日本的合資企業(yè)），當然也曾經(jīng)由逆向工程解析外 來技術。
總之，歷經(jīng)三十年艱苦卓絕奮斗，中國消費電子制造業(yè)，已今非昔比，成為全球消費電子制造業(yè)第二梯隊集團的中堅力量。與此同時，韓 國的三星電子面對數(shù)次經(jīng)濟危機，逆勢投資于基礎研發(fā)和技術及商業(yè)模式創(chuàng)新，形成了堅實的市場競爭力，超越以松下、索尼、東芝、夏普等知名品牌為代表的日本 軍團，形成與蘋果并駕齊驅，共同躋身于第一梯隊集團的格局，且表現(xiàn)出超越蘋果的勢頭。由此可見，技術與商業(yè)模式創(chuàng)新，正在改變?nèi)蛳M電子產(chǎn)品的市場格 局。比較有意思的是，在同一時間內(nèi)，以松下、索尼、東芝、夏普為代表的日本消費電子產(chǎn)品制造軍團，因技術創(chuàng)新能力衰退和商業(yè)模式僵化等原因，被擠回到第二 梯隊集團。而以海信、海爾、聯(lián)想、華為，為代表的中國消費電子制造軍團，成功的躍升到全球第二梯隊集團中。這一退、一進都是技術與商業(yè)模式創(chuàng)新能力使然， 正如中國人所講，逆水行舟不進則退，商場上尤為如此。
我們簡單回顧制造業(yè)的成長歷程，是因為服務業(yè)的發(fā)展與制造業(yè)有著極其類似的路徑。古 人云：“他山之石，可以攻玉。”制造業(yè)成長的經(jīng)驗，對我們服務業(yè)尤為重要。為什么“服務外包”四個字，之前比較強調強調后兩個字“外包”，而今天我們更加 強調前兩個字“服務”？而更早的時候在“服務”位置上是“軟件”兩字，是“軟件外包”而非“服務外包”？
歐洲、北美和日本，軟件與信息服 務業(yè)起源于：數(shù)據(jù)處理設備制造企業(yè)向服務的轉型、數(shù)據(jù)中心服務廠商業(yè)務外延及大型企業(yè)內(nèi)部信息技術支持部門的剝離并進入服務市場。而我國服務外包產(chǎn)業(yè)發(fā) 展，不同于發(fā)達國家而與印度的模式基本相近，是服務企業(yè)由信息服務供應鏈底層做起，逐漸向產(chǎn)業(yè)供應鏈的高端攀升，非常類似于中國制造，曾經(jīng)走過的成長路 徑。
我國的服務外包產(chǎn)業(yè)啟動，較之消費類電子產(chǎn)品制造，大約晚了十五到二十年。最早被稱為軟件外包，初期的核心業(yè)務為：盒裝軟件產(chǎn)品的本 地化開發(fā)、受托的計算機應用程序開發(fā)、數(shù)據(jù)/文字處理、程序測試。服務外包發(fā)展的初始點，很有點像制造業(yè)的三來一補、外包加工貿(mào)易。故此，服務外包后面的 發(fā)展路徑幾乎完全在描摹制造業(yè)的發(fā)展路徑。受托計算機應用程序開發(fā)，在縱向逐步向上延伸到詳細設計、系統(tǒng)設計、買家需求分析和解決方案。在橫向上向系統(tǒng)運 維、系統(tǒng)真題外包、數(shù)據(jù)中心服務乃至云服務方向發(fā)展。隨著服務供應商對買家需求的深入了解和業(yè)務流程的準確把握，基于IT平臺的業(yè)務流程服務（BPO）和 設計、研發(fā)服務（KPO）逐步被買家釋放出來。當服務供應商，對多個同類賣家業(yè)務流程有了深入研究后，行業(yè)咨詢、用戶業(yè)務流程再造、等高端咨詢業(yè)務自然應 運而生。今天，技術和商業(yè)模式創(chuàng)新能力、垂直行業(yè)經(jīng)驗及整體解決方案能力，成為服務外包企業(yè)的核心價值及生命線，也就是服務企業(yè)的硬實力。
服務外包企業(yè)的硬實力
2005年以來，我國服務外包企業(yè)有了長足的進步。領軍企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)了5年10倍速的發(fā)展，核心交付能力也在不斷提高。而在同一時間內(nèi)，印度服務企業(yè)初步完成了企業(yè)硬實力的整體提升，其一線企業(yè)，由：“基于人力成本優(yōu)勢的信息技術服務外包提供商，”轉化為：“具有垂直行業(yè)業(yè)務流程再造咨詢能力及依托專有服務技術的服務提供商，”其核心價值，由幫助買家降低應用IT的成本提升到幫助買家實現(xiàn)商業(yè)利益的最大化。形象的說：是由買家請來的小幫工，轉變?yōu)榭山虝I家優(yōu)化流程獲得收益的老師傅。這一轉變，讓“外包”提升為“服務”。
自 2009年開始，印度服務企業(yè)實現(xiàn)了收入與用工的非線性增長，即企業(yè)營業(yè)收入增速，大于人員規(guī)模成長速度。2012年印度一線服務企業(yè)，營業(yè)收入增速大約 是用工增速的兩倍，印度服務企業(yè)交付能力發(fā)生了質變。05年以來，在我國服務外包領軍企業(yè)跨入人員規(guī)模高速成長的1.0時代的同時，印度企業(yè)完成了服務交 付硬實力提升，實現(xiàn)企業(yè)人均收入翻番的2.0時代。今天，印度服務企業(yè)已積聚了與美國服務企業(yè)在全球信息服務市場一決雌雄的實力。
盤點一 下，今天美國一線服務企業(yè)人均年收入，大約在12萬—16萬美元之間；印度一線服務企業(yè)人均年收入，大約在5萬—7萬美元之間；我國的服務外包領軍企業(yè)人 均年收入大約在2.5萬—3.5 萬美元之間。由此可見，我們的服務外包領軍企業(yè)，與全球一線服務提供商（美國）及二線服務提供商（印度）相比，仍有著不小的差距。故此，我國服務外包企 業(yè)，應在保持“成長速度”的同時，更要關注“提升能力”，注重積淀企業(yè)服務交付的硬實力，已應成為有識企業(yè)家經(jīng)營服務企業(yè)關注的焦點。衡 量企業(yè)提升硬實力的標尺：不是人員規(guī)模的高速成長能力，而是能否在實現(xiàn)人均銷售收入倍增（達到5萬—7萬美元），稅后凈利潤恢復到之前20-25%的水 平。這也是市場愿意給予服務企業(yè)高市值的實力保證。
其實，即便我們意識不到提升硬實力的重要性，今天的成本因素也在的 倒逼企業(yè)，必須著力夯實自己的服務交付實力。2005年以來，服務企業(yè)的人員規(guī)模成長迅速，而人均營業(yè)收入，卻僅僅成長了大約20-30%。同期工資成 長、員工社保、人民幣升值、物業(yè)租金、辦公費用等成本增長因素，讓企業(yè)人均成本支出幾乎翻了一番。盡管服務外包企業(yè)在竭盡全力控制費用預算，且國家商務部 等有關部委適時出臺的政策也為企業(yè)分擔了部分員工培訓成本，而企業(yè)的凈利潤率仍從之前20-25%，迅速下滑到今天的5-10%。今天企業(yè)提升硬實力已不 僅是為擦亮企業(yè)品牌、獲取市場競爭優(yōu)勢，更重要的是獲取合理的人均銷售單價，成為抵御成本剛性上升的唯一選擇。
盤點起來：1、 服務技術和商業(yè)模式創(chuàng)新能力、垂直行業(yè)經(jīng)驗及專有技術的保有量（相關專利權和著作權）；2、為適應買家全球存在而打造的全球到岸交付能力， 即：GARTNER 提出的MOLTI SOURCING；3、有效地進入行業(yè)市場的渠道能力和品牌知名度；4、合理利用全球人力資源及適應每一目的國家商業(yè)文化的能力，或曰：企業(yè)的全球化能 力；5、吸引并凝聚資深行業(yè)專家和高級IT人才，并穩(wěn)定保持這一團隊規(guī)模的能力，都被視為獲得合理的服務企業(yè)人均收入的硬實力。
服務外包企業(yè)的軟實力
前 面我們簡述了服務企業(yè)凝聚和夯實硬實力的重要性和必要性，以今天的觀點看，服務企業(yè)能否在未來5-8年內(nèi)，進入人均收入翻番的2.0時代，將決定這一企業(yè) 能否繼續(xù)在市場上存活下去。然仔細分析，不難看出：服務企業(yè)的硬實力，幾乎無一例外都來源于其聚集人力資源所蘊含的能力。所以，服務產(chǎn)業(yè)經(jīng)常被定義為：“基于人力資源的產(chǎn)業(yè)。”故此，聚集不同國別、不同種族、不同語言、不同文化背景、不同專業(yè)特長和經(jīng)歷及不同年齡層次的人才，成為服務企業(yè)凝聚和夯實硬實力的基礎?？梢?，能否形成服務供應商的硬實力，將取決于企業(yè)的文化建設，也就是企業(yè)的軟實力。
今 天，最讓印度一線企業(yè)（如：TCS Infosys等）引以為傲的不是其人員規(guī)模，也不是收入額！而是：企業(yè)高端人才（銀發(fā)族員工）的擁有量；成為被社會尊重的最佳雇主；比知名跨國公司更強 的對人才吸引力；經(jīng)由股權激勵制度，不斷將核心員工造就為再創(chuàng)業(yè)團隊成員和新的百萬富翁（美元）?？梢娖髽I(yè)通過精心培育文化，打造軟實力以聚斂人才；進一 步通過聚集優(yōu)秀人才，為企業(yè)凝聚和夯實硬實力；最終通過交付能力與品牌影響力，獲取市場的青睞和企業(yè)收益。已成為印度服務企業(yè)走向成功的基本法則。必須說 明一點，印度一線服務企業(yè)，在今天仍然保持著令市場投資人滿意的：20%以上的規(guī)模成長性和25-30%的稅后利潤率。這一標準，也必須成為衡量中國服務企業(yè)是否成功的標尺。
今 天，悉心培育、打造蓬勃向上的企業(yè)文化、匯聚企業(yè)軟實力。著意設計更加人性化的制度體系；在注重滿足員工即期收益的同時，幫助員工學習如何獲取遠期收益的 正確方法；將技術性企業(yè)辦成滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的學習型組織，通過雙階梯發(fā)展路徑幫助員工獲得成功；優(yōu)秀企業(yè)應將建立分級一對多的導師指導體系和有效地 逐級，且可越級溝通制度化；優(yōu)秀企業(yè)的文化應具備熔煉和再造新進員工的能力，且同時具有對不同國度或種族文化的包容性；當然豐富的適應年輕員工群體的文 化、體育活動、鼓勵員工自發(fā)的形成志愿者組織或參與慈善事業(yè)，也有助于歷練年輕員工的社會責任感和組織管理能力。
我們企業(yè)規(guī)模不斷壯大、 交付實力也在不斷提升的過程中。通過獵頭、定向招聘、企業(yè)并購，大量具有垂直行業(yè)經(jīng)驗的資深專家和多年管理經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，會不斷進入企業(yè)。如何快速消 除跨企業(yè)文化隔膜、通過期權或股權制度，使這些人迅速成為企業(yè)再創(chuàng)業(yè)團隊的核心成員，由進入變?yōu)槿谌?，釋放出其固有能量，并成為企業(yè)創(chuàng)新能力和再創(chuàng)業(yè)的引 擎，這將考驗企業(yè)的軟實力?？傊?，檢驗企業(yè)文化魅力的尺度，應是員工對企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的歸屬感。
由于篇幅的問題，我們不再展開對軟實與硬實力的詳細討論，但作為想要躋身于全球交付能力20強的中國服務領軍企業(yè)，軟實力應是你積淀硬實力的保證。全體員工，尤其是那些即將進入再創(chuàng)業(yè)團隊的核心員工，他們一定是企業(yè)的技術與商業(yè)模式創(chuàng)新之源泉。